Cuando Sony Corp. anuncie el próximo jueves sus resultados trimestrales, probablemente llamará la atención el desempeño de un nuevo televisor cuyo éxito habría sido imposible hace tres años.

Al contrario de lo que ocurre con sus productos tradicionales, diseñados de principio a fin en Japón, este aparato fue casi totalmente inventado por los ingenieros de Sony en México, recurriendo a componentes ya existentes y con la mira puesta en el feroz mercado de Estados Unidos, donde el precio es casi lo único que cuenta. El televisor carece de muchas de las sofisticadas funciones que caracterizan a otros aparatos de pantalla plana de la compañía.

La nueva línea es parte de un cambio cultural necesario para sacar a Sony de un prolongado declive. En el año terminado el 31 de marzo, según las previsiones, las ganancias de la compañía se habrían duplicado y las ventas crecido un 25% frente a tres años antes, cuando las fuertes pérdidas en el área de electrónicos arruinaron sus resultados. Buena parte de la recuperación se debió a recortes de gastos.

La tendencia muestra que los ejecutivos del conglomerado japonés están aprendiendo a colaborar entre sí, dice el presidente ejecutivo, Howard Stringer. “Ya no estamos más en nuestros búnkeres. Estamos parpadeando a la luz del sol”, dice Stringer, y agrega que está listo para considerar nuevos negocios o adquisiciones siempre y cuando tengan sentido.

Stringer se dispone a dar inicio a una nueva fase de su plan de reestructuración. Este mes anunciará un plan de crecimiento a mediano plazo que acelera el desarrollo de productos y servicios innovadores. La capacidad de la división de electrónicos de consumo masivo —que aporta el 70% de las ventas de Sony— para colaborar será clave en el intento de la compañía para recuperar su reputación como líder de la industria, especialmente en un momento en el que los consumidores demandan productos que puedan ser fácilmente conectados entre sí y a Internet.

La división de electrónicos de consumo todavía debe superar enormes desafíos. La competencia de la coreana Samsung Group y nuevos rivales como la estadounidense Vizio Inc. ha forzado a Sony a bajar sus precios, y todavía tiene problemas para obtener ganancias consistentes en el sector. Al mismo tiempo, la posible recesión en EEUU y la fortaleza del yen, que disminuye el valor de sus ganancias en el extranjero, amenazan con echar por la borda buena parte de los progresos conseguidos hasta ahora.

“Escuela Intensiva Ihara”

La responsabilidad de mantener viva la incipiente recuperación del departamento de electrónicos ha recaído en Katsumi Ihara, un ex jefe de la división de televisores nombrado hace algo más de un año para liderar el grupo. El ejecutivo, de 57 años y una larga carrera en la empresa, tiene una experiencia poco habitual entre los gerentes japoneses:

Se las ingenió para salir airoso de la fusión de dos fabricantes de equipos celulares en problemas, Sony Ericsson. El trabajo requirió convencer a grupos muy distintos para que colaboren.

Cuando volvió a la sede central de Sony, en 2004, Ihara cuenta que le sorprendió ver cómo la compañía seguía estancada en sus viejos hábitos

“Volvía sintiendo que había dado la vuelta al mundo, pero en Sony la gente seguía en las mismas oficinas, con los mismos cargos, haciendo lo mismo que hacían cuando me había ido”.

Ihara, sigilosamente, organizó un seminario informal de gestión al que llamó “Escuela Intensiva Ihara”, con la esperanza de abrir las perspectivas de los empleados más jóvenes, y que contaba con retiros de fin de semana y reuniones con colegas de otras industrias. Ihara aceleró sus esfuerzos a fines de 2006, cuando se convirtió en la cabeza de todo el grupo de electrónicos.

Uno de los mayores desafíos para Ihara serán las operaciones estadounidenses de Sony. La empresa, históricamente, vendía productos desarrollados por sus ingenieros japoneses. Ese modelo de negocios quedó anticuado cuando EEUU empezó a influir en el desarrollo de la tecnología, como muestran los reproductores digitales iPod, de Apple Inc.

A principios de 2007, el grupo de ventas de Sony en EEUU, que hasta entonces no participaba de las reuniones de desarrollo, propuso la idea de un televisor súper barato, en contraste con la historia de la empresa. En esa misma época, los televisores de Vizio se convirtieron en súper ventas en EEUU, dejando de manifiesto que Sony necesitaba productos más baratos para competir. Su respuesta fue la serie Bravia M, que tenían el aspecto de un Sony pero no la definición de los otros aparatos de la marca. Además, costaban US$200 menos que los televisores comparables y del mismo tamaño de Sony, según la firma de investigación de mercado iSuppli Corp.

En un intento por potenciar aún más la posición de la filial estadounidense, Ihara se llevó a varios ejecutivos japoneses de viaje por todo el mundo el año pasado, incluyendo una visita a la planta de la empresa en San Diego, para aprender sobre las tendencias de consumo en EEUU. Era la primera vez que viajaban todos juntos para escuchar y aprender de sus colegas en EEUU.

Los televisores tuvieron más éxito de lo que Sony había imaginado. Primero tuvieron como destino grandes tiendas como Wal-Mart Stores Inc. y, en particular, cadenas de productos electrónicos como Best Buy Co. y Circuit City Stores Inc. “Sony está empezando a tener una enorme influencia en tiendas como Wal-Mart y Sears,” dice Riddhi Patel, analista de iSuppli.

Sony no quiso revelar detalles de ventas para modelos específicos, pero una persona cercana a las cifras dice que los nuevos televisores son rentables, al revés que las pantallas LCD tradicionales, que han perdido dinero durante años.

Artículo: Sony’s Newest Display Is a Culture Shift